1. EXTREMAR EL CONTROL DE GESTIÓN:
La pyme familiar debe tener el máximo cuidado con sus ingresos y gastos. Es importante seguir muy de cerca la evolución del mercado y de las ventas. Así pues, la previsión de la tesorería a corto y medio plazo es vital para el funcionamiento de la empresa en las actuales circunstancias en las que nos encontramos.

2. CUIDAR LA COMUNICACIÓN:
En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuadamente la comunicación con los diferentes públicos con los que nuestra empresa familiar se relaciona, esto es la banca, los clientes, los proveedores, las diferentes administraciones, los empleados, los socios y por supuesto con todos los miembros de la familia empresaria. El silencio total puede ser tan negativo como una emisión indiscriminada de información. Hay que administrar las comunicaciones tanto internas como externas, manteniendo informados a nuestros públicos de aquellos acontecimientos que afecten nuestra organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación con los mismos. Sólo así podremos neutralizar los efectosnegativos de rumores e informaciones inexactas.

3. ESTUDIAR LOS COSTES E INGRESOS PARA CADA POSIBLE ESCENARIO:
Es importante estimar situaciones de máximo y mínimo riesgo, a fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada una de ellas. Se tienen que diseñar diferentes categorías de posibles acciones, replanteando los objetivos para intentar minimizar las posibles consecuencias negativas de la crisis.

4. ANALIZAR LOS PRESUPUESTOS Y EL ENDEUDAMIENTO:
En función de la flexibilidad de que se dispone, es preciso ajustar la cuenta de resultados prevista sobre los gastos de la empresa. La existencia de pérdidas aumenta el peligro de cierre empresarial. Por este motivo se debe centrar parte de los esfuerzos en conseguir una financiación o refinanciación para intentar corregir las deudas. Sobre todo estar sobre la financiación del circulante es fundamental.

5. VIGILAR LA DELEGACIÓN DE DECISIONES:
Frente a la incertidumbre reinante, muchas decisiones anteriormente delegadas o automatizadas, deben ser examinadas y, tal vez, centralizadas de nuevo.

6. RECONSIDERAR LOS PROYECTOS E INVERSIONES EN CURSO:
Es preciso replantearnos los proyectos en marcha o previstos, manteniendo en espera aquéllos que no mejoren a corto plazo los resultados o la facturación. Dado que nos encontramos en un escenario diferente, se debe revisar la validez de las estimaciones realizadas antes del periodo de crisis.

7. ESTAR ATENTOS A LOS POSIBLES CAMBIOS DEL MERCADO:
La situación reinante y el empeoramiento de las expectativas provocan un cambio continuo y acelerado en las pautas de comportamiento de los agentes que intervienen en el mercado, lo cual obliga a vigilar permanentemente las variaciones que ha habido en las ventas, y las reacciones de las empresas competidoras. Cuanto más rápida sea la respuesta de la empresa frente a los cambios del mercado, mejor se podrán planificar las estrategias que permitan restablecer el negocio.

8. SER PRUDENTES CON NUESTRAS REACCIONES:
La crisis es una situación delicada, razón por la cual no se deben tomar decisiones precipitadas. Se debe imponer la templanza. Tan desaconsejable es la reducción masiva de personal, como lanzarse a hacer contrataciones indiscriminadamente.

9. PREVER LOS POSIBLES ESCENARIOS UNA VEZ SUPERADA LA CRISIS:
Existe un después de la crisis y hay que pensar en ello. El empresario tiene que imaginar cómo puede quedar el sector, replantearse la búsqueda de nuevos mercados y productos para cuando acabe la crisis. Elaborar nuevas estrategias y tal vez, un nuevo plan de marketing, seguro que será una nueva etapa.

10. REVISAR LOS ACUERDOS DE FAMILIA:
En este nuevo escenario tenemos que replantearnos todo lo que creímos que sería conveniente en épocas de prosperidad para los miembros de nuestra familia empresaria. Es necesario hablar y llegar a nuevos acuerdos si la crisis nos está incidiendo de una manera importante, tanto en aspectos relacionales como patrimoniales.

11. REVISAR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS DIFERENTES ÓRGANOS DE GOBIERNO Y DIRECCIÓN:
Plantearnos la necesidad de constituir gabinetes de crisis, redistribuir responsabilidades y revisar los miembros de los diversos consejos y comités, buscando personas más preparadas y con experiencia en circunstancias similares.

12. REVISAR LA POLÍTICA DE CAPITALIZACIÓN:
Tenemos que replantearnos nuestro nivel de capitalización, y si es necesario procurar la inyección de dinero fresco, seguro que generará confianza en nuestro proyecto empresarial frente a terceros y de nuestra familia. Estudiar este aumento de capital con miembros de la familia que, a pesar de ser socios, nunca han aportado efectivo a nuestra pyme familiar, ya que lo son por donación de participaciones sociales.

                                                                 Fuente: http://www.laempresafamiliar.com

Las empresas familiares están en su mejor momento para buscar ser más competitivas a nivel internacional y organizar sus procesos ¿Por qué? Porque los baches económicos son propicios para concentrarnos en lo que mejor sabemos hacer, eficientizar nuestros procesos y lograr alianzas con nuestros proveedores y/o clientes. Por si esto fuera poco, la desaceleración económica nos obligará a trabajar en conjunto (familia), refinar nuestras formas de hacer y definir qué pasos hay que tomar para salir adelante ahora. Sin duda alguna nuestras acciones de hoy tendrán repercusiones en el corto, mediano y largo plazo. Para enfrentar con éxito a nuestros competidores debemos prepararnos y la mejor manera de hacerlo es lidiando con condiciones adversas. Ante la adversidad, la familia y la empresa se fortalecen o por el contrario, se desintegran.

Es precisamente ahora cuando las principales ventajas de ser empresa familiar salen a relucir ¿Cuáles? La primera y más importante: La familia. La segunda, y que usualmente es considerada como una desventaja por los consultores: La aversión a la deuda y los instrumentos bursátiles. La tercera, y que suele darnos un margen de acción mucho más amplio: La rapidez en la toma de decisiones debido al tamaño de la organización y a la poca burocracia. Finalmente, la cuarta, que determina a dónde iremos aún en época de crisis: La visión compartida de negocio (¿Qué queremos cómo familia?).

Ante la adversidad, la familia y la empresa se fortalecen o por el contrario, se desintegran.

La familia como elemento central de la relación empresarial fomenta la unión en épocas duras. El capital paciente, la reinversión y el trabajo arduo ayudarán a las familias empresarias a salir adelante. Sí, habrá veces que el flujo no alcanzará, y en las que todos tendremos que sacrificar un poco con tal de ganar más adelante; no obstante, al tener un objetivo común, es más probable que estemos dispuestos a ceder en momentos de crisis. El lazo familiar nos permite respetar ciertas jerarquías, ciertos sueños y ciertas visiones establecidas. Los lazos fuertes de unión y compromiso nos ayudarán a enfrentar retos difíciles en equipo. La cultura familiar y el conocimiento que tenemos de ella nos dejarán alinear más fácilmente nuestros esfuerzos y acciones. Esto a duras penas sucede en las empresas no familiares.

La aversión a la deuda y a los instrumentos bursátiles es una característica básica de las empresas familiares, la cual la mayoría de los asesores consideran una de sus grandes debilidades. No obstante, es esencialmente en estos momentos en que la aversión a la deuda, se convierte para los negocios familiares en su mayor fortaleza. Cuando no estás sobre invertido, cuando no “juegas” en mercados de derivados y cuando no confías en los bancos… No llevas a cabo apalancamientos riesgosos y cuidas el patrimonio familiar (que has construido o te han heredado) ¿Por qué? Porque la finalidad del empresario familiar es transmitir ese legado a siguientes generaciones. Hay que tener claro que precisamente porque los empresarios familiares no confían en la deuda, éstos están acostumbrados a la austeridad. Saben cómo sacar el mejor provecho del dinero, y saben trabajar sin él.

Los lazos fuertes de unión y compromiso nos ayudarán a enfrentar retos difíciles en equipo.

Por otro lado, la rapidez en la toma de decisiones debido al tamaño de la organización es también un aspecto positivo a considerar ¿Quién dijo que ser pequeño o mediano era una desventaja? Al contrario. En tiempos como estos, una organización plana que pueda moverse “rápido” puede sacar grandes beneficios… En especial si la comparamos con un elefante blanco que por más que empujamos no se mueve. Conocer a la gente que labora con nosotros, tener una sola misión y sueño, así como una organización “pequeña” ayuda a que la empresa cree, innove, cambie y se adapte más fácilmente al mercado.

Finalmente, el contar con la unidad y compromiso familiar hace que nuestra visión de futuro sea compartida, pudiendo transmitirla de forma sencilla y directa a nuestros empleados. La “política” y la guerra de poder se diluye cuando la familia está unida, cuando enfrentamos a los competidores y cuando deseamos que la empresa sobreviva. Sólo si todos tenemos la misma filosofía lograremos la meta trazada.

No obstante, también es cierto que es exactamente en estos duros momentos cuando las desventajas de ser empresa familiar pesan más y pueden causar daños irreversibles (muerte). La poca organización en la toma de decisiones y la planificación estratégica escasamente desarrollada—¡¡Nos come el día a día!!—son dos aspectos a cuidar. Cuando las empresas familiares toman decisiones por impulso, cuando no se discuten ideas, y cuando no se consideran opiniones externas en relación a los ajustes que se harán al modelo de negocio para poder capear el bache económico, es probable que la agilidad, flexibilidad y rapidez no les sirvan de mucho. 

No tener reglas claras sobre cómo operar y no saber a dónde vamos como empresa es una combinación explosiva, especialmente en momentos turbulentos donde hay menos flujo de efectivo, más deudas, pocas ventas y crecientes problemas de morosidad. Pero entonces, ¿qué hacemos? ¿Cómo enfrentamos este ciclo decreciente?

1)      Enfócate en el flujo, no en la utilidad

En momentos duros, hay que cambiar en automático el estándar de medición de desempeño que tengamos en nuestro negocio: Hay que pasar de “utilidad” a “flujo”. Si no tenemos dinero, el negocio no podrá continuar, así que nuestro principal trabajo es mantener el flujo de efectivo. Entendible es que para mantener el flujo tendremos muchas veces que perder utilidad,…pero cuando esto suceda hay que tener claro que lo que deseamos es “sobrevivir”.

2)      Haz Alianzas con tus Proveedores y Clientes –Cadenas productivas

Las empresas familiares que conforman una cadena productiva (integración hacia atrás o hacia adelante) deben analizar sus procesos, hacerlos más eficientes, tratar de ser más competitivos y apoyarse mutuamente tanto en compras y/o ventas, como en cuestiones de pagos. Lograr agilizar los procesos, tomar en cuenta que si hacemos negocios todos ganamos y apoyarnos mutuamente debido a nuestro estatus “de familia productiva” hará que sin duda alguna desarrollemos lazos de cooperación que nos permitirán hacer frente a los tiempos turbulentos.

3)      Organiza la toma de decisiones—Gobierno de la Empresa y la Familia.

Establecer mecanismos de gobernanza corporativa familiar en el ámbito de la empresa y de la familia ayudará a que tengamos claro las dos dimensiones, así como la toma de decisiones asociada con cada una de ellas. En el ámbito de gobierno de la empresa, formar un consejo de administración familiar activo en el cual participen también asesores externos no sólo incrementará la probabilidad de que la toma de decisiones sea más efectiva, mejor enfocada y menos riesgosa, sino que también contribuirá a la organización y metodología del proceso. Cuando estamos en épocas de poco ingreso, la toma de decisiones corporativas debe ser altamente analizada, consensuada y hasta cierto punto, probada.

4)      Marca el Rumbo Estratégico del Negocio

Tener un plan de trabajo determinado sobre cómo vamos a actuar y a dónde queremos ir nos ayudará a potenciar la toma de decisiones organizada. Comunicar este plan a nuestros empleados y socios, así como compartirlo con todos los miembros de nuestra familia ayudará a crear un fin común, un objetivo compartido.

En épocas de crisis tener claro a dónde queremos llegar es esencial. Recordarnos los pequeños pasos que nos llevarán a lograr nuestros objetivos justo cuando estamos al borde de la frustración nos impulsará a seguir adelante, a nadar contra corriente y a fortalecernos a nivel personal, profesional, empresarial y familiar. La adversidad es un motor innato que forja el carácter, fortalece a las familias y solidifica a las empresas. Claro, también es un factor de riesgo para quienes no logran encontrar el balance empresarial-familiar, para quienes no aceptan cambios y ajustes en el modelo de negocio, y para quienes se cierran a discutir temas de relevancia empresarial fuera de su propio círculo de amigos/familiares.

Sin duda alguna, las empresas familiares deben considerar este período económico como una prueba de resistencia que les ayudará a prepararse para ser mejores y para sembrar las bases del crecimiento. No hay que tenerle miedo a la crisis, hay que tenerle más miedo a nuestra propia incompetencia. Si no nos preparamos para salir adelante ahora, la continuidad de nuestro negocio familiar se verá amenazada. No entreguemos negocios en decadencia a nuestros hijos, mejor fortalezcámoslos de manera que puedan progresar cuando nosotros ya no estemos al frente. El futuro hay que construirlo hoy.

http://www.laempresafamiliar.com/newsletter/136/articulo2.html

La mayoría de los empresarios familiares le dedican gran parte de su tiempo al último ámbito y dejan de lado los dos iniciales, ya que con frecuencia los consideran poco relevantes o como temas muy privados que no deben relacionarse con el negocio.

Se ha comprobado, a través de la experiencia y con un alto grado de certeza, que las ventajas competitivas de las empresas familiares se encuentran en la unidad de la familia y el compromiso de los familiares con su organización.

Al mismo tiempo se sabe que los altos índices de mortalidad se deben más a razones familiares que empresariales. Y es en este punto, en el ámbito familiar, en la definición de valores y principios, en donde se encuentra el origen de las Dinastías Familiares.

Punto de partida

Para comenzar, debemos considerar que los valores familiares son precisamente eso, familiares, y no de unos cuantos de sus miembros. Por esto es de vital importancia invitar a representantes de todas las generaciones a participar en el proceso, en lo posible se debería contar con la participación de todos.

Incluso, se les debe pedir a los más jóvenes que comiencen a identificar los valores de su familia. Ante esta solicitud muchas veces las personas tienen dificultad, debido a que no es una tarea fácil conceptualizar las vivencias diarias.

Razón por la cual, la forma más adecuada es iniciar por recordar aquellas frases que les decían sus padres en el momento de transmitir una enseñanza para que nunca se les olvidara y que representan realmente los valores aprendidos.

Pero no sólo nos debemos concentrar en los actuales que ya están arraigados o deben ser trabajados para cubrir las falencias, también existen otros que se deben incorporar para llegar a ser dinastías familiares.

Las familias pueden iniciar este proceso con una pregunta como:

¿Qué valores y virtudes nos hacen falta para llegar a ser una Dinastía Familiar?

Al identificar los valores que los complementan como familia, es de gran ayuda definirlos. Una vez definidos se puede continuar con el desarrollo de una visión familiar, para lo cual hay que tener en cuenta que existe un conjunto pequeño de valores con una marcada importancia en los que la familia debe comprometer todas sus energías y recursos. Estos son los valores nucleares, los cuales responden a la pregunta:

¿Cuáles son los pilares que guiarán nuestra conducta para alcanzar nuestra visión familiar con éxito?

Ámbito patrimonial

Para iniciar el desarrollo de este ámbito, la familia empresaria debe establecer la forma en la que se va a tratar y trabajar el patrimonio, es decir: ¿Es nuestro patrimonio uno solo o es individual?

Las familias centenarias han aprendido que un patrimonio unido es más fuerte que uno individual. No obstante esto depende de la cultura de la familia.

En este punto se debe aclarar la estructura de poder hacia futuro, las estructuras de transmisión de la propiedad, la liquidez de los accionistas, la valoración y forma de enajenación del patrimonio (si se decide esta opción), así como todos los aspectos de gobierno corporativo referentes a la propiedad como por ejemplo: la estructura de la junta directiva y la forma de seleccionar a sus miembros, la creación de comités para que participen los propietarios, como pueden ser el comité de nominación, valoración, transacciones de acciones, ética, informes de las partes vinculadas.

En segundo lugar, se debe definir la estrategia patrimonial. Aquí se deben establecer los porcentajes del patrimonio que se dedicarán a los temas empresariales, de inversión y de liquidez, de manera que se ajuste a un equilibrio patrimonial de riesgo moderado, dado que las familias buscan estabilidad y puede convertirse en algo tensionante si se decide que todo el patrimonio se concentre en un solo negocio de alto riesgo.

Se recomienda trabajarlo bajo parámetros profesionales que incluyan la constitución de un gobierno corporativo que permita un balance de poder entre la propiedad, la dirección y la junta directiva.

En cuanto al órgano de gobierno de la empresa, nos remitimos a la junta directiva la cual debe aportar a la dirección conocimientos, contactos, seguimiento al desempeño de la dirección, además de establecer la remuneración y evaluación.

La junta directiva a su vez, también debe aportar a la propiedad mecanismos con los cuales se conozca la actuación individual de los directivos y sistemas de evaluación sobre su desempeño.

FUENTE: http://www.portafolio.com.co/negocios/administracion/2009-03-23/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-4891592.html

¿Qué ventajas se obtienen de tener un buen gobierno?

El buen gobierno es un conjunto de medios que aportan a la dirección de las organizaciones las herramientas necesarias para alcanzar sus objetivos con eficiencia, eficacia y transparencia, es decir, es un medio para optimizar el funcionamiento de la empresa.

Cuando las empresas tienen un buen gobierno logran sus objetivo, se obtienen más beneficios, son más fuertes,  se crean medios para la resolución de conflictos entre órganos de gobierno, accionistas y terceros,…

En una empresa familiar tener unos órganos de gobierno adecuados está muy relacionado con la profesionalización de la empresa y con la separación de la propiedad y la gestión. Los directivos que priorizan una buena gestión a los lazos familiares obtienen importantes ventajas para la empresa y para si mismos.

Actualmente el buen gobierno empresarial se ha convertido en un activo intangible que da lugar a la reputación, y por lo tanto genera beneficios tangibles que deben ser aprovechados por las organizaciones.

¿Cuáles son los principios para que exista un buen gobierno corporativo en una empresa? 

• El marco para el gobierno corporativo deberá promover la transparencia y eficacia de los mercados, ser coherente con el régimen legal y articular de forma clara el reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutoras.[1]
• El marco para el gobierno corporativo deberá amparar y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas. [1]
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  El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar un trato equitativo a todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros. Todos los accionistas deben tener la oportunidad de realizar un recurso efectivo en caso de violación de sus derechos. [1]

• El marco para el gobierno corporativo deberá reconocer los derechos de las partes interesadas establecidos por ley o a través de acuerdos mutuos, y fomentar la cooperación activa entre sociedades y las partes interesadas con vistas a la creación de riqueza y empleo, y a facilitar la sostenibilidad de empresas sanas desde el punto de vista financiero. [1]
• El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar la revelación oportuna y precisa de todas las cuestiones materiales relativas a la sociedad, incluida la situación financiera, los resultados, la titularidad y el gobierno de la empresa. [1]
• El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar la orientación estratégica de la empresa, el control efectivo de la dirección ejecutiva por parte del Consejo y la responsabilidad de éste frente a la empresa y los accionistas. [1]

¿Qué órganos de gobierno deberían existir en las empresas familiares?

Son varios los órganos de gobierno que deberían constituirse en las empresas familiares. Además es muy importante estos tengan sus funciones claras y que no se mezclen las responsabilidades entre unos órganos y otros.

El comité de dirección, formado por el director general y los diferentes responsables de los departamentos, tiende a conseguir la integración de aquellos directivos a quienes se les ha conferido autonomía en la consecución de la estrategia.  Sus principales funciones son: coordinar las tareas de los diferentes directivos, ofrecer una visión y unos objetivos comunes resolver las dificultades, assegurar la sostenibilidad y el futuro de la empresa, ejercer el liderazgo, etc.

El consejo de administración es el órgano de gobierno de la sociedad, que la dirige, y para el que son designadas una o varias personas según el sistema elegido. Las principales funciones de este consejo son: definir la estrategia, aprobar el presupuesto anual, analizar las oportunidades de negocio, etc.

La junta de accionistas decide por mayoría que hacer con la empresa. Es el máximo órgano de decisión de una empresa. Las principales funciones de la junta son: aprobar las cuentas anuales, nombrar al consejo de administración, evaluar y controlar al consejo de administración y elegir a los auditores externos

En función de las características del accionariado es interesante la existencia de la asamblea de familia y/o del consejo de familia. La asamblea familiar es un órgano integrado por todos los miembros de la familia. Tratan cuestiones vinculadas con la empresa y la familia y sirve para comunicar las grandes líneas del negocio y para fortalecer los lazos de la familia alrededor de la empresa.

En la medida en que la familia crece, la asamblea familiar se puede convertir en un órgano demasiado numeroso y difícil de gobernar, y por tanto se debilita su eficacia. En este caso es cuando es necesario constituir el consejo de familia, que es un órgano representativo de la familia.

Las principales funciones del consejo de familia son: ser el enlace entre la familia y la empresa, transmitir sugerencias para mejorar la gestión,  debatir los asuntos que afectan a la familia en su relación con la empresa, etc.

Por último, el comité de nombramientos es un órgano cuya función es examinar y evaluar la trayectoria, capacidad y cualidades de las personas que les presenten y emitir una opinión.

[1] http://www.oecd.org

Este estudio analiza la realidad de la Empresa Familiar y los factores directamente relacionados con la mejora de la competitividad, el crecimiento y las perspectivas de continuidad de dichas empresas.

El estudio completo puede descargarse en: https://www.camaras.org/publicado/empresafamiliar/media/upload/arxius/Estudio%20PYME%20FAMILIAR.pdf

http://www.esferadenegocios.com/index2.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=24&Itemid=47

Cómo superar las barreras que dificultan la comunicación de la familia empresaria

http://www.esferadenegocios.com/index2.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=23&Itemid=47

Conocer los problemas de la empresa familiar y solucionarlos ayuda a reducir enfrentamientos en la organización, lo cual permite centrar los esfuerzos en objetivos empresariales.

En ciertas empresas familiares, el control de las operaciones diarias es un problema. En otras, el problema está en la constante rotación de personal de los trabajadores no familiares. Otras empresas están en conflicto permanente porque algunos de los familiares no desean reinvertir las ganancias en la empresa, lo cual impide el crecimiento del negocio.

Es necesario que las relaciones entre la familia empresaria sean cordiales. Para conseguirlo hay puntos a los cuales las organizaciones deben prestan especial atención:

En la Empresa Familiar una buena comunicación es esencial. Los familiares deben sentirse seguros a la hora de expresar sus sentimientos y necesidades ante los demás.

En las empresas familiares es habitual evitar hablar de las diferencias y esto implica que éstas crezcan indefinidamente.

En las empresas familiares la información corre en todas las direcciones posibles, aparecen chismes, rumores, se manipula la información, etc. y por tanto se generan problemas entre los miembros de la organización. Los miembros de la familiar deben hablar directamente entre ellos cuando surja un problema.

Los miembros de la familia una vez tomada una decisión deben aceptarla y deben priorizar los objetivos de la organización a los personales.

En la empresa familiar es importante que estén claras las diferencias entre la propiedad y la gestión.

Las normas para incorporarse a la empresa familiar deben ser conocidas por todos los miembros de la familia. Es importante establecer unas pautas sobre la entrada de familiares políticos y terceros.

Es importante valorar el trabajo que realizan los miembros de la familia objetivamente y establecer una política retributiva en función de las habilidades, los conocimientos, las capacidades etc.

No hay que sobredimensionar la empresa. Es decir, hay que ser realistas con las posibilidades de la empresa, ya que es habitual que la familia empresaria crezca más que la empresa familiar.

Las personas pertenecientes a la familia y a la organización deben conocer la historia de la empresa familiar.

El empresario debe asumir su retirada y traspasar su autoridad en el momento adecuado. El sucesor debe incorporarse a la empresa, y poco a poco ejercer su poder.

Seguramente todos los ejecutivos han oído que, para tener éxito, una empresa debe contar con un plan estratégico escrito. Yo diría que no todas las actividades de planificación estratégica son beneficiosas. Por otra parte, creo que el sistema de dirección estratégica es extremadamente valioso.

El problema de los planes estratégicos es que una vez desarrollados, suelen quedar casi inmediatamente obsoletos.

¿Cuál es la diferencia entre un plan estratégico y un sistema de dirección estratégica? Un plan estratégico es un conjunto de actividades que desarrolla una empresa para lograr un objetivo, mientras que un sistema de dirección estratégica supervisa continuamente las decisiones de asignación de activos de una empresa.

El problema de los planes estratégicos es que una vez desarrollados, suelen quedar casi inmediatamente obsoletos. Especialmente hoy en día, en un clima de cambio que puede invalidar un plan o hacerlo menos efectivo. Muchas empresas trabajan con gran dedicación para crear un plan que se queda en una estantería y nunca más se vuelve a utilizar. Un sistema de dirección estratégica, en cambio, tiene el objetivo de desarrollar un marco para la toma de decisiones que permita cambios continuos y adaptación de la dirección. Este marco afecta a todas las oportunidades y a todas las decisiones de asignación de recursos a las que se enfrenta la empresa. Frente a la naturaleza estática de un plan estratégico, el sistema de dirección estratégica es dinámico y proporciona valor en un sector en constante cambio.

Un consejo familiar activo es vital para el éxito final de la empresa familiar

Desarrollar un sistema de dirección estratégica

En una empresa familiar, al contrario que en las empresas que cotizan en Bolsa, el deseo de la familia determinará los objetivos de la empresa. Evidentemente, la mayoría de los accionistas de la familia tiene derecho a determinar los objetivos y las estrategias de la empresa. Pero a diferencia de las empresas que cotizan en Bolsa, una empresa familiar debe conocer los efectos de tales decisiones en las relaciones familiares. Un consejo familiar activo es vital para el éxito final de la empresa familiar —es el vínculo entre los accionistas familiares, los trabajadores familiares y los familiares que no poseen acciones ni trabajan en la empresa.

El segundo paso es desarrollar las suposiciones críticas subyacentes en el modelo empresarial. Las suposiciones críticas conforman su sistema de creencias que determina las acciones que se llevarán a cabo. Si estas suposiciones no son correctas, puede tomar decisiones equivocadas. Si ha identificado con precisión su estrategia a partir de una evaluación honesta de sus acciones, debe deducir lo que supone que es cierto si es lo que está haciendo.

Supongamos que usted es negociante de opciones. Si usted cree la previsión a largo plazo del almanaque del granjero, que dice que este año el invierno en Valencia será inusualmente frío, es posible que compre un gran contrato de opciones de zumo de naranja. Si se plantea las dos cuestiones arriba mencionadas, determinará que el frío en Valencia es una “suposición crítica” para su estrategia. Evidentemente, se centrará más en comprobar o cuestionar la suposición con el paso del tiempo, pues si la suposición no es cierta, es posible que no desee conservar las opciones.

Es un ejemplo claro, aunque todas las decisiones que tomamos para asignar tiempo y recursos se basan en un conjunto de suposiciones y muchas veces no las identificamos. La mayoría de nosotros nos centramos en las operaciones. No queremos molestarnos en cuestionar continuamente las suposiciones en las que se basan nuestras acciones. Es la naturaleza humana. Pero si no comprobamos las suposiciones, podemos encontrarnos sorpresas o malos resultados.

Cuando haya identificado las suposiciones críticas, debería empezar a buscar evidencias que sugieran que la suposición pueda no ser cierta. En una empresa que conozco, el director general creía que el único modo de conseguir un éxito en las ventas de su empresa era el telemarketing. El vicepresidente de ventas no creía en el telemarketing. Ambos discutieron durante años sobre sus diferentes enfoques de venta, con el puesto del vicepresidente de ventas en juego. Un examen minucioso de los nuevos clientes reveló que para el 80% de los clientes las referencias eran vitales.

Con esta información, la empresa rediseñó su estrategia de ventas y de marketing —acabó la publicidad directa y mucha actividad de gestión de cuentas. En otras palabras, si no se hubieran cuestionado las creencias subyacentes a las acciones, esta empresa habría rendido poco, en el mejor de los casos, o se habría quedado sin negocio, en el peor de los casos.

Estrategia de dirección y operaciones

Un sistema de dirección estratégica puede ser crítico para el éxito de su empresa familiar, no necesita mucho tiempo ni recursos para desarrollarlo y utilizarlo. Tan solo debe decidir qué quiere y cómo quiere conseguirlo. Luego analiza las suposiciones críticas subyacentes a estas elecciones y las supervisa continuamente por si hubiera cambios que pudieran afectar a su negocio. En resumen, gestionará tan bien la estrategia como las operaciones. Usted y su familia se sentirán orgullosos.

Sidney L. Barton, Ph.D., es directora ejecutiva del Goering Center for Family and Private Business en la Universidad de Cincinnati

FUENTE: http://www.laempresafamiliar.com/fondo_editorial/articuloabierto.php?ID=1385